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Los gerentes tóxicos son un hecho de la vida. Algunos gerentes son tóxicos la mayor parte del tiempo; la mayoría de los gerentes son tóxicos algunas veces. Saber cómo tratar con personas rígidas, agresivas, egocéntricas o que exhiben otro tipo de comportamiento disfuncional puede mejorar su propia salud y la de los demás en el lugar de trabajo. Este autor describe los mecanismos de afrontamiento.

Los gerentes tóxicos salpican el paisaje en la mayoría de las organizaciones, haciéndolos parecer, a veces, como zonas de guerra. Estos gerentes pueden complicar su trabajo, agotar su energía, comprometer su cordura, descarrilar sus proyectos y destruir su carrera. Su capacidad para lidiar con estas minas terrestres corporativas tendrá un impacto significativo en su carrera. Aquellos que sean capaces de reconocer rápidamente a los gerentes tóxicos y comprendan lo que los motiva estarán en la mejor posición para protegerse. Los gerentes difíciles son un hecho de la vida y la forma en que afectan su vida depende de las habilidades que desarrolle para lidiar con ellos.

El problema no es simplemente una cuestión de supervivencia individual. Los gerentes tóxicos desvían la energía de las personas del trabajo real de la organización, destruyen la moral, perjudican la retención e interfieren con la cooperación y el intercambio de información. Su comportamiento, como una piedra arrojada a un estanque, puede causar ondas que distorsionan la cultura de la organización y afectan a las personas mucho más allá del punto de impacto.

La alta dirección y RRHH pueden mejorar significativamente la cultura y el funcionamiento de una organización tomando medidas para encontrar y contener a los que son más destructivos. El liderazgo puede ahorrarle a una organización un daño serio si aprende a reconocer rápidamente los rasgos problemáticos de la personalidad, coloca a los gerentes difíciles en puestos en los que su comportamiento hará el menor daño, organiza el entrenamiento para aquellos que pueden crecer y sabe qué gerentes son bombas de tiempo. que hay que dejar ir.

Este artículo lo ayudará a aprender cómo evitar convertirse en un chivo expiatorio, sobrevivir a los ataques de los gerentes agresivos y brindar a los gerentes rígidos y narcisistas las cosas que necesitan para estar satisfechos con usted. También ayudará a la alta dirección y al departamento de recursos humanos a reconocer a los gerentes tóxicos antes de que causen daños graves. El tema básico del artículo es que, para lidiar con eficacia con el comportamiento tóxico, debe comprender qué hay debajo, diseñar una intervención para abordar esos factores subyacentes y tener suficiente control de sus propios sentimientos y comportamiento para que pueda hacer lo que más le convenga. efectivo, en lugar de dejar que su propia ira o ansiedad saquen lo mejor de usted. En otras palabras, necesitas desarrollar tu inteligencia emocional.

Inteligencia emocional

Hay dos componentes principales de la inteligencia emocional, la competencia personal y la competencia social. La competencia personal se refiere a la capacidad de comprender sus propios sentimientos, fortalezas y debilidades (autoconciencia) y la capacidad de manejar esos sentimientos de manera efectiva (autogestión). Por ejemplo, ser capaz de contener la ira y la ansiedad y, por lo tanto, pensar con claridad en situaciones perturbadoras es crucial para tomar buenas decisiones e influir en los demás. La competencia social se refiere a la capacidad de comprender lo que sienten los demás (conciencia social) y tener las habilidades para trabajar de manera efectiva con los demás (gestión de relaciones). La capacidad de entender lo que la gente piensa y siente y saber cómo persuadirlos y motivarlos, y para resolver conflictos y forjar la cooperación es una de las habilidades más importantes de los líderes y gerentes exitosos.

Componentes de la Inteligencia Emocional

Competencia personal

Conciencia de sí mismo

  • Consciente de tus emociones y su impacto.
  • Consciente de tus fortalezas y debilidades

Autogestión

  • Autocontrol emocional
  • Adaptabilidad: flexibilidad para adaptarse a situaciones cambiantes y obstáculos.
  • Integridad, honestidad, confiabilidad
  • Impulso para crecer y lograr
    • Orientado a objetivos
    • Aprendiz continuo
    • Dispuesto a tomar la iniciativa
    • Optimista

Competencia social

Conciencia social

  • Empatía y perspicacia
    • Comprender las perspectivas y los sentimientos de los demás.
    • Apreciación de las fortalezas y debilidades de los demás.
  • Conciencia política

Gestión de relaciones

  • Respeto a los demas
  • Habilidades de manejo de conflictos
  • Enfoque colaborativo
  • Sentido del humor
  • Persuasivo: visionario, diplomático
  • Capaz de aprovechar la diversidad

La clave para cambiar el comportamiento problemático es comprender qué factores lo impulsan y luego preparar una intervención para afectar estos factores subyacentes. No basta con darse cuenta de que la persona es rígida, agresiva o narcisista. Las intervenciones efectivas dependen de lo que impulsa el comportamiento difícil, y no de lo que aparece en la superficie. Las intervenciones que conducirían a un cambio positivo en un gerente con un tipo de personalidad subyacente podrían intensificar el comportamiento problemático de alguien con otro tipo de personalidad. Por ejemplo, tanto el comportamiento agresivo como el rígido pueden estar motivados por el miedo y la inseguridad, por la falta de idea o por un deseo despiadado de dominar y controlar a las personas. Es probable que los gerentes cuya agresión o rigidez surja del miedo y la inseguridad mejoren si se les trata con tolerancia y tranquilidad. Sin embargo, es probable que la tolerancia del comportamiento tóxico que surge de la crueldad exacerbe la situación. Del mismo modo, mientras que una fuerte respuesta negativa a un comportamiento agresivo o rígido puede disuadir a alguien que es despiadado, podría aumentar la ansiedad y la tensión de alguien que está impulsado por el miedo y, por lo tanto, empeorar el problema. Cuanto mejor comprenda cómo otras personas ven el mundo y qué los motiva, mejor podrá influir en su comportamiento.

La alta gerencia y los profesionales de recursos humanos también necesitan entender por qué alguien está haciendo mal para saber si tratar de ayudar a la persona o dejarla ir. No querrás darle demasiadas oportunidades a alguien que llueva caos y problemas a los demás. Al mismo tiempo, no desea deshacerse de un gerente potencialmente bueno que sufre de ansiedad, depresión o estrés fácilmente tratables. Cuanto más comprenda acerca de los tipos de personalidad, mejor podrá determinar si mantener a un gerente que tiene un problema o hacer que se vaya.

Los gerentes tóxicos se pueden dividir en cuatro categorías: narcisistas, agresivos, rígidos y deteriorados. Debajo de estos comportamientos difíciles hay rasgos de personalidad difíciles, trastornos del estado de ánimo o impulsividad. Por rasgos de personalidad entendemos patrones perdurables de percepción, interpretación y relación con el mundo y con uno mismo. Los problemas de humor y concentración a menudo pueden simular problemas de personalidad. Cuando las personas están estresadas por la ansiedad, la depresión, el trauma, el trastorno por déficit de atención con hiperactividad, el alcohol, las drogas o un entorno difícil, se intensifica cualquier tendencia que tengan al comportamiento agresivo, rígido o narcisista. Es crucial que un profesional evalúe si el problema se debe principalmente a problemas de personalidad o a un problema del estado de ánimo y la concentración, ya que los problemas del estado de ánimo y la concentración a menudo se pueden mejorar con bastante rapidez con el tratamiento adecuado.

Los cuatro tipos de gerentes tóxicos se describen a continuación como formas de hacer frente e incluso cambiar su comportamiento.

Gerentes narcisistas

Preocupados por su propia importancia, los gerentes narcisistas son grandiosos y arrogantes. Devalúan a los demás, carecen de empatía por los demás y tienen poca o ninguna conciencia. Sintiéndose exentos de las reglas normales de la sociedad, explotan a las personas sin remordimientos. Los individuos narcisistas también son muy sensibles a cualquier cosa que amenace su autoestima. Los desafíos a su autoimagen grandiosa pueden conducir a una ira narcisista que los hace perder todo juicio y atacar de manera destructiva para ellos mismos y sus víctimas.

Arrogantes con sus compañeros y subordinados, de repente pueden volverse sumisos en presencia de un superior. Una vez que la superiora se ha ido, bien pueden menospreciarla. Por lo general, menosprecian y explotan a los demás, incluidos los ex ídolos. Sin embargo, pueden idealizar a los individuos poderosos que los apoyan, aunque solo por un corto tiempo.

Bajo la superficie, los gerentes narcisistas luchan con una frágil autoestima. También tienen una sensación de vacío que surge de su falta de verdadero amor propio y de su incapacidad para preocuparse por otras personas o por valores abstractos como la honestidad y la integridad. Sus fantasías grandiosas son intentos de llenar el vacío y reforzar su frágil autoestima.

El gerente narcisista clásico es grandioso. Los gerentes grandiosos son leyendas en sus propias mentes. Preocupados por sus logros exagerados y sus grandiosas expectativas para el futuro, esperan que los demás los asombren. Alardeando constantemente, parecen pavos reales pavoneándose con las plumas de la cola desplegadas.

Algunos gerentes narcisistas no son efusivos acerca de sus habilidades y logros. Lo que se destaca de ellos es la voluntad de explotar a los demás, la voluntad de infringir la ley o el deseo de controlar y dominar a los demás.

Es menos probable que los gerentes narcisistas hagan cambios importantes en su comportamiento que los gerentes con otros problemas. También es particularmente probable que se enojen y se vuelvan vengativos si alguien cuestiona su comportamiento. Por lo tanto, cuando se trata de un gerente rígido o agresivo, es importante saber si el narcisismo u otros trastornos se encuentran debajo de su comportamiento destructivo.

Una variante más leve de los gerentes narcisistas son aquellos con narcisismo aprendido. No están tratando desesperadamente de ocultar y proteger la frágil autoestima que surge de una infancia problemática. Más bien, su éxito en alguna área les ha traído suficiente fama y fortuna como para protegerlos de las consecuencias normales de comportarse con arrogancia y tratar mal a los demás. Además, como la gente los halaga incesantemente, llegan a creer los elogios gloriosos. Aunque algo grandiosas y desconsideradas con los demás, estas personas tienen conciencia y pueden sentir empatía por los demás; simplemente no se dan cuenta del impacto total de su comportamiento en los demás. Las personas con narcisismo aprendido son mucho más propensas al cambio que aquellas con narcisismo resultante de problemas tempranos en el desarrollo emocional.

Lidiar con un gerente narcisista es muy difícil para la mayoría de las personas. No puedes convertirlo en una experiencia divertida, pero hay cosas que puedes hacer para ser menos vulnerable a ellos.

Si está subordinado a un gerente narcisista:

  • Evita criticarlos
  • Mostrar admiración
  • No los eclipses; restar importancia a sus logros y ambiciones
  • Documenta tu trabajo
  • Construir relaciones con un mentor
  • Mantén tus ojos abiertos para otras posiciones
  • No te tomes su comportamiento como algo personal.

Los superiores de los gerentes narcisistas también deben tener cuidado. Si supervisa a un gerente narcisista, debe:

  • Vigila tu espalda
  • No ignore las señales de problemas
  • No les creas sobre sus subordinados.
  • Evaluar si el narcisismo es aprendido o de desarrollo temprano y si se puede modificar con la ayuda de un terapeuta/entrenador
  • Obtenga entrenamiento para ellos
  • Obtenga comentarios de 360° sobre ellos y utilícelos como una parte importante de su evaluación

Gerentes agresivos

Hay una variedad de factores que pueden conducir a un comportamiento agresivo. Los gerentes despiadados perciben el mundo como una competencia de perros contra perros en la que la gente quiere atraparte. A sus ojos, si no eres un depredador, te convertirás en la presa de alguien. Son narcisistas y carecen de empatía y preocupación por el bienestar de los demás. Una variante particularmente severa de los gerentes narcisistas es el matón, que obtiene un placer perverso de intimidar a los demás. Algunas personas agresivas se ven crónicamente a sí mismas como víctimas; lo que otros ven como agresión, ellos lo ven como defensa propia o compensación por los daños que les hicieron en el pasado. Los gerentes frenéticos e irritables tienen problemas permanentes para modular la intensidad de sus sentimientos. A menudo se ven inundados por ellos y luego ignoran los sentimientos y derechos de los demás en intentos desesperados por lidiar con su angustia. A menudo no tienen idea del impacto de su comportamiento en los demás.

Gerentes rígidos

Los gerentes rígidos insisten en hacer las cosas a su manera. Debajo de esta insistencia puede haber una variedad de factores.

Los gerentes compulsivos temen equivocarse. Viven en un mundo de "debería" y "debería tener". Evitar cometer errores domina su toma de decisiones. Los gerentes autoritarios creen que las jerarquías rígidas son la mejor forma de dirigir las organizaciones. Los individuos opositores y pasivo-agresivos sienten perpetuamente que su autonomía está constantemente amenazada y deben retroceder para defenderse. No ven cómo al hacerlo están pisoteando los derechos de los demás. Los gerentes narcisistas que son rígidos sienten que su camino es el mejor y que no hay motivo para escuchar las ideas de los demás.

Gerentes Deteriorados

Muchos gerentes, en un momento u otro, sufren de depresión, un trastorno de ansiedad, agotamiento o abuso de alcohol. Muchos tienen un trastorno por déficit de atención que nunca ha sido diagnosticado. Cada uno de estos puede afectar significativamente el desempeño y la capacidad de alguien para trabajar de manera efectiva con otros. La falta de reconocimiento y tratamiento de estos problemas comunes cuesta a las empresas miles de millones de dólares al año en pérdida de productividad.

Desafortunadamente, la mayoría de las veces, no se reconoce la naturaleza del problema y la relativa facilidad con la que se puede mejorar. Además de dañar la productividad, estos problemas pueden exacerbar notablemente, o incluso imitar, los diversos trastornos de la personalidad discutidos anteriormente. Cuando este es el caso, el tratamiento del problema puede conducir a una rápida mejora en el comportamiento tóxico.

Gerentes Deteriorados

Estudio de caso: Tratar con un vicepresidente narcisista

Bill era el vicepresidente de una empresa mediana. Su unidad había crecido rápidamente y era rentable. Tenía conocimientos y habilidades especiales que lo hacían muy valioso para la empresa. Al mismo tiempo, el presidente de la empresa era cada vez más consciente de que la moral en la unidad de Bill era baja y que la rotación era alta. El presidente instruyó a Bill para que obtuviera algún entrenamiento. Se opuso y el CEO cedió. Con el tiempo, sin embargo, las cosas fueron de mal en peor. El CEO consideró despedir a Bill. El costo de encontrar un reemplazo y las ineficiencias sufridas mientras la nueva persona se ponía al día serían altos. Sin embargo, no podía permitir que la unidad continuara sangrando a la gente. Ante la posibilidad de ser despedido, Bill accedió a recibir asesoramiento ejecutivo.

Bill se opuso a la retroalimentación 360, pero accedió a dejar que el entrenador hablara con la gente y observara sus formas de interactuar. Lo que la gente informó, y lo que vio el entrenador, fue una persona decidida que no se preocupaba por los demás, se enfocaba en sus propias necesidades, constantemente criticaba a las personas, rara vez daba palmaditas en la espalda y, a veces, se robaba el crédito por el trabajo de los demás. Ciertamente encajaba en la descripción del gerente narcisista.

Sin embargo, había otra parte de él. A veces, realmente parecía preocupado por los demás. En conversaciones individuales con el entrenador, la inseguridad y la depresión de Bill se destacaron más que su grandiosidad. El entrenador determinó que en lugar de tener la estructura de personalidad central de un individuo narcisista, Bill había tenido tanto éxito que había sido capaz de salirse con la suya pisando a la gente y no tenía ni idea de cómo se sentían los demás y cómo su comportamiento afectaba su desempeño.

Un factor importante en el comportamiento de Bill fue una depresión crónica leve. No disfrutaba mucho de las cosas y rara vez sonreía. Gran parte de su irritabilidad provenía de la leve depresión. El entrenador lo convenció de probar un antidepresivo. Las críticas de Bill a la gente disminuyeron en unos pocos días. En un mes parecía una persona diferente. Cuando desapareció su depresión, no solo se sintió mucho menos irritable, sino que tuvo la energía emocional para pensar en los sentimientos de los demás y comenzar a observar su propio comportamiento más de lo que lo había hecho antes. Tenía muchos malos hábitos en la forma en que se relacionaba con las personas, pero ahora podía comenzar a mirarlos y hacer cambios gradualmente.

Desarrollando tu inteligencia emocional

Es desconcertante que busquemos el consejo de expertos para mejorar nuestro juego de golf pero evitemos el consejo profesional sobre cómo podemos tratar con otras personas. Pagamos honorarios extraordinarios a los entrenadores personales una o más veces a la semana para animarnos a hacer más ejercicio. Sin embargo, evitamos contratar a un experto para que nos ayude a aprender más sobre nosotros mismos y los demás, alguien que podría ayudarnos a aprender a tratar con diferentes tipos de personas difíciles. De alguna manera, se supone que somos expertos en tratar con otras personas y con nuestras propias emociones, aunque estos temas nunca se abordaron formalmente en nuestra educación y capacitación.

Es poco probable que provoque un cambio de personalidad general en alguien, pero no es necesario. Todo lo que se necesita para lograr una mejora significativa en la calidad del ambiente de trabajo y el rendimiento del trabajo es redondear los puntos difíciles y brindar una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a las situaciones. Esto es muy factible si se maneja con habilidad y comprensión de lo que se necesita para el cambio.

Potenciar tu inteligencia emocional es medicina preventiva, una vacuna contra el desarrollo de relaciones tóxicas así como una armadura que limita el daño que pueden causar los gerentes tóxicos. La inteligencia emocional es la clave para comprender las perspectivas y necesidades de los demás, resolver conflictos y ejercer influencia. También le ayuda a saber quién es peligroso antes de que comiencen los problemas, lo que le permite tomar medidas para disminuir su vulnerabilidad. La inteligencia emocional lo ayuda a lidiar con el comportamiento rígido, agresivo y grandilocuente al que puede estar sujeto. La inteligencia emocional también permite a los líderes encontrar, y luego entrenar o eliminar, a los gerentes que se comportan de manera tóxica para los demás.

Las personas nacen con distintos niveles de talento para comprender sus propios sentimientos y los sentimientos de los demás. Sin embargo, con un esfuerzo consciente, la mayoría de las personas pueden lograr avances significativos en la mejora de su inteligencia emocional.

Las claves para desarrollar su competencia personal (autoconciencia y autogestión) son (1) prestar atención a sus reacciones emocionales a las situaciones, (2) mejorar su comprensión de por qué reacciona como lo hace (3) pensar en formas alternativas de interpretar situaciones perturbadoras y (4) encontrar formas constructivas de lidiar con cualquier estrés emocional que quede. Cuanto más tiempo inviertas en la introspección y en hablar con tus confidentes sobre cómo comprender tus reacciones emocionales y tu comportamiento, más crecerá tu competencia personal. Un buen entrenador (uno que también esté capacitado como terapeuta) puede acelerar y profundizar el proceso, así como eliminar los obstáculos que le impiden comprender con precisión sus sentimientos y reacciones.

La competencia social crece a través de un proceso similar: (1) prestar atención a las emociones y el comportamiento de los demás, (2) buscar comprender el comportamiento de los demás a través de la reflexión y las discusiones con terceros, (3) pensar en varias formas de lidiar con las situaciones, y (4) observar los efectos de sus acciones. No tienes que estar directamente involucrado en situaciones para aprender de ellas. Puede mejorar su competencia social observando a los demás, pensando por qué las personas se comportan y reaccionan como lo hacen y viendo qué comportamiento parece útil en qué situaciones.

Ciertos problemas psicológicos pueden presentar una enorme barrera para el desarrollo de la inteligencia emocional. Los obstáculos incluyen una tendencia a interpretar situaciones de manera que conduzcan a profecías autocumplidas, pensamiento en blanco y negro, tener interpretaciones controladas por recuerdos dolorosos del pasado y mantener actitudes que colorean su interpretación de experiencias. Estas anteojeras pueden bloquear el aprendizaje. El coaching ejecutivo con alguien capacitado como terapeuta puede eliminar los obstáculos y permitirle aprender.

Los gerentes tóxicos son un hecho de la vida en las organizaciones. Algunos gerentes son tóxicos la mayor parte del tiempo; la mayoría de los gerentes son tóxicos algunas veces. Al final, saber tratar a las personas cuando son rígidas, agresivas, egocéntricas o tienen un desempeño deficiente separa a los buenos de los grandes gerentes.

¿Cómo sabes que un gerente es tóxico?

13 señales que te dicen que tu jefe es tóxico

  1. Constantemente rechazan sus ideas.
  2. Tienen favoritos.
  3. Te Critican Cuando Pides Ayuda.
  4. Establecen expectativas poco realistas.
  5. Nunca notan ni reconocen sus logros.
  6. No solo no admiten sus defectos, sino que también te culpan a ti.

Mas cosas…•

¿Cómo lidias con gerentes tóxicos?

Parte 1 – Tratar con el trabajo.

  1. Salir. La táctica de supervivencia más importante es salir lo antes posible. Utiliza tu red.
  2. Entregar resultados. A los jefes tóxicos no les importa cómo te sientes.
  3. Dile lo que quiere oír. A medida que obtenga resultados, deberá informar sobre el progreso.

Video: toxic managers