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En un abrir y cerrar de ojos, la pandemia de COVID-19 cambió la forma en que trabajan muchos estadounidenses. Cuando llegaron los cierres en marzo de 2020, el 31 por ciento de los empleados de EE. UU. trabajaban desde casa parte o todo el tiempo. Un mes después, el 70 por ciento de los empleados trabajaban de forma remota, según las encuestas de Gallup.

En el medio hubo una carrera vertiginosa para implementar sistemas que permitieran a las personas trabajar y comunicarse desde cualquier lugar. Sorprendentemente, muchas organizaciones sobrevivieron a la transición. Y, en su mayor parte, los temores de pérdida de productividad como resultado de una fuerza laboral mayoritariamente remota no se materializaron. De hecho, el 94 por ciento de los empleadores que respondieron una encuesta de Mercer de 2020 sobre el trabajo flexible dijeron que la productividad se mantuvo igual o mejoró en los meses posteriores a los cierres.

Ahora, a medida que más empleados regresan a los lugares de trabajo físicos, las empresas y los líderes de recursos humanos enfrentan un nuevo desafío: cómo administrar una fuerza laboral híbrida.

Los datos respaldan la creencia de que el trabajo híbrido es el futuro: alrededor del 73 por ciento de los empleados quiere una mayor flexibilidad y el 67 por ciento busca actividad en persona y colaboración después de la pandemia, según el índice de tendencias laborales de Microsoft 2021. En muchos sentidos, los equipos híbridos son más difíciles de administrar que los equipos totalmente remotos o en persona, por lo que será esencial que las empresas implementen prácticas de trabajo híbridas efectivas.

Muchos empleadores han citado la cultura perdida de la empresa y la reducción de la colaboración como razones por querer que los empleados regresen a la oficina al menos parte del tiempo. Un poco más del 70 por ciento de los profesionales de recursos humanos dijeron que estaban más preocupados por la colaboración de los empleados este año que antes de que comenzara la pandemia, según los resultados de la Encuesta de empleados de trabajo híbrido de Gartner 2021.

Cuando los empleados están en el mismo espacio de trabajo, sus interacciones son más espontáneas y tienden a interactuar más con personas fuera de sus propios equipos, dice Sunkee Lee, profesor asistente de teoría y estrategia organizacional en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon. Pero simplemente estar en la misma oficina no es suficiente para lograr la colaboración, dice Lee. Por otro lado, una fuerza de trabajo híbrida no condena automáticamente la colaboración y la formación de equipos.

“Ahora se trata de cómo trabajamos, no de dónde trabajamos”, dice Tina Marie Wohlfield, SHRM-SCP, fundadora y estratega jefe de personal de la empresa de gestión de talento y consultoría de recursos humanos TIMAWO en Fraser, Michigan. “El mayor error es la mentalidad de que la colaboración solo puede suceder cuando todos están en el mismo entorno, ya sea todo virtual o todo en persona”.

Las empresas deberán mantener la mente abierta y repensar qué tipos de trabajo requieren colaboración y cuáles no, dice Darren Menabney, líder global de participación de los empleados en Ricoh Co. Ltd. en Tokio. Es clave para defenderse de dos peligros potenciales de tener una fuerza laboral híbrida: empleados en la oficina que se sienten resentidos o impacientes con los trabajadores remotos, y empleados remotos o híbridos que se sienten alienados de la toma de decisiones. Sin embargo, Menabney confía en que los equipos híbridos y la formación de equipos son conceptos compatibles.

Haz un relanzamiento suave

Cuando las oficinas cerraron en marzo de 2020, apenas hubo tiempo para asegurarse de que las personas tuvieran el equipo que necesitaban para trabajar en casa, y mucho menos para idear las mejores prácticas para el trabajo remoto.

Ahora es el momento perfecto para que las empresas reflexionen sobre cómo quieren que operen los equipos híbridos.

“Considere un relanzamiento suave o un evento de inicio para sus equipos”, dice Menabney. “Aunque su equipo no es nuevo, su contexto ahora lo es”.

Los empleados pueden discutir cómo se ve un entorno de trabajo híbrido en su empresa y qué papel desempeñarán en él. Menabney recomienda que cada equipo o departamento elabore su propia carta de comunicaciones del equipo. Este documento puede incluir:

  • Un acuerdo que describe cómo los miembros del equipo abordarán individual y colectivamente la experiencia híbrida.
  • Soluciones que aborden las circunstancias individuales de los miembros del equipo, como compromisos familiares, desplazamientos u otras situaciones personales, junto con sus estilos de trabajo preferidos. Aquellos que trabajan en equipos híbridos están más dispuestos que los empleados en el sitio a adaptarse a las preferencias de trabajo de sus compañeros de equipo (69 por ciento versus 54 por ciento), encontró la investigación de Gartner.
  • Directrices que garantizan que los trabajadores remotos puedan contribuir a las decisiones y proporcionar comentarios en la misma medida en que lo hacen los empleados en el sitio. Por ejemplo, si se reserva tiempo para la colaboración, asegúrese de que todos los miembros del equipo estén en sus computadoras portátiles para que todos colaboren de la misma manera. “Si los miembros remotos del equipo sienten que no están siendo incluidos, se desconectarán, dejarán de contribuir con ideas y, finalmente, el compromiso de los empleados individuales y del equipo se verá afectado”, dice Menabney.
  • Expectativas sobre los tiempos de respuesta y qué herramientas de comunicación deben usar los miembros del equipo.
  • Un horario básico que permite flexibilidad pero que también incluye horas centrales para la colaboración. La empresa de software Atlassian descubrió que los miembros de su equipo necesitaban aproximadamente cuatro horas de superposición en un día para la colaboración.

Cada vez que Menabney lanza un nuevo equipo de proyecto global, distribuye un cuestionario en el que pide a los empleados que califiquen ciertas preferencias de trabajo en una escala del 1 al 10. Los temas pueden incluir preferencias para trabajar de forma independiente versus colectivamente o pensar rápidamente versus necesitar tiempo para procesar. Luego comparte los resultados con los miembros del equipo para ayudarlos a conocerse mejor. ("¡Te sorprendería saber cuántas personas de recursos humanos se describen a sí mismas como introvertidas!", dice).

“Puedes usar ese conocimiento para estructurar el equipo, trabajar y programar adecuadamente”, explica.

Haga que las reuniones sean más equitativas

Dirigir una reunión es mucho más fácil cuando casi todos los participantes trabajan de forma remota o en persona. Se vuelve más complicado cuando la reunión es híbrida y requiere interacción o colaboración, dice Tina Marie Wohlfield, SHRM-SCP, fundadora y estratega jefe de personas de la empresa de gestión de talentos y consultoría de recursos humanos TIMAWO.

De manera predeterminada, los asistentes en persona atraen más la atención y los participantes remotos pueden ser tratados como una distracción o un inconveniente debido al trabajo adicional que se necesita para incluirlos en la experiencia, dice.

“Como resultado, es posible que los asistentes virtuales no tengan la oportunidad de ser participantes activos en la conversación”, explica, “y cuando no lo son, perdemos perspectivas valiosas y oportunidades de colaboración”.

Es por eso que Wohlfield recomienda que las empresas asignen un moderador virtual a cada reunión virtual o de formato mixto. Eso no tiene que ser un título de trabajo elegante y formal; simplemente puede ser manejado por uno de los miembros del equipo de forma permanente o rotativa. El moderador virtual básicamente actúa como un segundo facilitador de reuniones para las personas que asisten virtualmente. El rol es una parte de soporte técnico y una parte de cabecilla de compromiso. Los deberes incluyen:

  • Bienvenida a los participantes de la reunión.
  • Manejar cualquier problema tecnológico, como problemas de video o audio.
  • Publicación de encuestas, documentos adicionales y preguntas.
  • las preguntas de los participantes con el moderador de la reunión.
  • Configuración o ejecución de salas de reuniones.

Esta también es una buena oportunidad para reconocer que la colaboración virtual, ya sea en reuniones o no, puede ser una experiencia más inclusiva que la colaboración en persona, dice Darren Menabney, líder global de participación de empleados en Ricoh Co. Ltd.

“Los empleados que son callados, que se describirían a sí mismos como introvertidos o aquellos para quienes el inglés no es su primer idioma, se sienten más habilitados e incluidos cuando colaboran de forma remota”, dice Menabney. —KR

Programar interacciones

Trabajar en la misma oficina brinda muchas oportunidades para interacciones casuales y planificadas. Las personas conversan mientras viajan en el elevador o esperan que comience una reunión. Almuerzan juntos o van de copas después del trabajo. Estos encuentros, que a veces llegan a varios departamentos, a menudo generan grandes ideas.

En una fuerza laboral híbrida, esas interacciones aún pueden ocurrir, pero deben ser más intencionales.

“Es necesario construir a tiempo para tener una charla más informal”, dice Amanda Kassler, SHRM-SCP, propietaria de Innovative HR Solutions en San Antonio.

Kassler destaca la necesidad de fomentar la conectividad y la diversión en el trabajo. Como ejemplo, cita una actividad que se le ocurrió para celebrar la finalización a tiempo de un proyecto por parte de su equipo a pesar de varios contratiempos. Ella creó un “mega postre” compuesto por los dulces favoritos de todos los miembros de su equipo y envió a cada persona una pieza. Luego, los miembros del equipo se sumergieron en sus golosinas durante una videollamada juntos.

"Todos todavía hablan de eso", dice ella. “Ahora, algunos de ellos intercambian recetas con las cosas realmente extrañas e inusuales que han hecho”.

Otras ideas para ayudar a una fuerza laboral híbrida a colaborar e interactuar incluyen las siguientes:

Celebrar reuniones no ordinarias. Kassler es fanático de las reuniones sin reuniones. Estos son tiempos programados durante los cuales un gerente y un empleado, o incluso dos colegas, pueden conversar. Estas reuniones pueden durar entre cinco y 30 minutos y no deben tener una agenda.

Ampliar conexiones. La colaboración es más que trabajadores en el mismo equipo o en niveles de trabajo similares trabajando bien juntos. También significa que los gerentes de alto nivel involucren activamente a los empleados en el proceso de toma de decisiones, dice Steve Smith, vicepresidente de recursos humanos y cultura de OpenWorks, una empresa de limpieza comercial en Phoenix. Identifique embajadores culturales y forme equipos “Kaizen” compuestos por empleados de varios niveles de la organización que se centren en mejorar las prácticas comerciales, sugiere. (El concepto Kaizen fue desarrollado en la década de 1980 por un consultor de gestión organizacional japonés y se refiere a la mejora progresiva y continua).

Repensar el propósito de la oficina. Antes de la pandemia, la oficina era un lugar donde ocurría tanto el trabajo colaborativo como el trabajo individual. Con una fuerza de trabajo híbrida, es posible que la oficina deba inclinarse más hacia ser un lugar para colaborar. Por ejemplo, las empresas pueden pedirles a los empleados que asistan a reuniones y sesiones de capacitación trimestrales para todo el personal, dice Kassler, pero no exigirles que simplemente ocupen una silla cinco días a la semana para hacer el trabajo que podrían hacer fácilmente en casa.

Trae la diversión. Trina DeWitt, directora de recursos humanos del Instituto de Gestión de Suministros en Tempe, Arizona, dice que mantener las conexiones sociales entre los empleados ha sido fundamental para el lugar de trabajo híbrido. Una de las estrategias clave de la empresa para 2021 fue mantener a sus empleados comprometidos. Eso significaba organizar actividades como bingo o Pictionary que se pudieran realizar tanto con participantes presenciales como remotos utilizando plataformas que permitieran a las personas pantallas y hablar.

Encontrar un área comun. Al principio de los cierres, algunos empleados de Avangrid Inc. se conectaron virtualmente para coser máscaras para los trabajadores de la salud. Muchos miembros del grupo de la empresa de servicios de energía con sede en Orange, Connecticut, no se conocían de antemano. En cambio, se conectaron por el deseo de ayudar y un poco de conocimiento de la costura.

Además, los grupos de recursos empresariales de Avangrid se han vuelto especialmente importantes durante la pandemia para conectar y apoyar a los aproximadamente 7000 empleados de la empresa en 24 estados. Los grupos suelen estar formados por empleados que comparten intereses o antecedentes.

Tras el asesinato de George Floyd a fines de la primavera de 2020, por ejemplo, el grupo de recursos empresariales afroamericanos de la compañía trabajó en estrecha colaboración con el equipo de beneficios de Avangrid para información sobre el estrés y los recursos de salud mental con sus miembros, dice Peter Church, director de recursos humanos de Avangrid. Estos grupos, que pueden tener elementos de interacción tanto virtual como en persona, son una buena manera de "hacer que los equipos operen no como una jerarquía sino como un grupo", dice Church. “Tener un componente virtual permite a las personas colaborar más fácilmente sin los límites de una oficina”.

Permitir vulnerabilidad

La pandemia desdibujó la línea entre el trabajo y el hogar. Iluminó los rincones personales de los mundos de los compañeros de trabajo mientras se ocupaban del desordenado negocio de trabajar mientras hacían malabarismos con perros que ladraban, cuidado infantil irregular, una crisis de salud pública y viviendas estrechas.

“Vimos los cachorros de los demás y los almuerzos que creamos. Celebramos lavar mucha ropa entre reuniones y usamos sombreros divertidos para sorprender a alguien en su cumpleaños, todo a través de nuestras computadoras portátiles”, dice Marley Huckabee, exgerente de recursos humanos, América del Norte, en IBA Proton Therapy en Herndon, Virginia.

Antes de la pandemia, Huckabee trabajaba en la oficina a tiempo completo. Pero ella cree que su equipo, que se volvió remoto y luego híbrido, fortaleció los lazos entre sus miembros.

“Me obligó a consultar más con mis empleados, y nuestras reuniones de equipo fueron más sólidas porque valoramos el precioso tiempo que pasamos juntos para colaborar”, dice. “Apoyarse unos a otros se volvió muy importante para nosotros durante los tiempos difíciles y desafiantes”.

El profesionalismo es importante en el lugar de trabajo, al igual que una separación saludable entre el trabajo y la vida familiar, pero Huckabee cree que un resultado positivo de la pandemia fue que rompió las barreras entre los miembros del equipo y entre los empleados y los gerentes.

“Como líderes, tenemos que adaptarnos y permitir que las personas se dediquen por completo al trabajo”, dice ella.

Brindarles a los empleados espacio para mejorar su equilibrio entre el trabajo y la vida es crucial para la colaboración, agrega.

Para algunos empleados, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal mejoró cuando se trasladaron al trabajo remoto: en una encuesta del Pew Research Center de octubre de 2020, el 38 por ciento de los nuevos teletrabajadores de EE. UU. dijeron que ahora es más fácil equilibrar el trabajo con las responsabilidades familiares.

Evaluar el progreso

Medir la rentabilidad en un negocio es bastante sencillo. Pero, ¿qué pasa con el concepto más blando de colaboración? ¿Hay señales y métricas que pueda usar para medir qué tan bien está funcionando su equipo híbrido? La respuesta es sí y, en muchos aspectos, todo se reduce a la honestidad y la comunicación.

Las encuestas simples pueden ser una forma útil de tomar la temperatura de qué tan bien va la colaboración. No guarde sus preguntas para una encuesta anual, dice Church; en su lugar, pregunte acerca de la colaboración o el trabajo en equipo a través de encuestas de pulso semanales o mensuales.

Desde el comienzo de la pandemia, Avangrid se ha centrado en hacer que su contacto con los empleados sea más oportuno y más específico a través de encuestas de pulso y pequeños grupos focales de empleados.

“Ahora tenemos varios foros para recopilar los comentarios de los empleados, y estos comentarios crean más diálogo”, dice Church.

También es importante estar abierto a diferentes definiciones de colaboración exitosa. Lee señala los procesos que usan sus estudiantes de MBA para completar un proyecto final para su clase de estrategia. Algunos se sientan, dividen todas las tareas y solo se reúnen nuevamente hacia el final del proyecto para armar el trabajo. Otros grupos discuten todos los detalles juntos en múltiples reuniones.

“Al final del día, si ambos grupos completan un excelente proyecto final, ¿qué colaboración es mejor? Ambos son buenos tipos de colaboración porque los grupos cumplieron su objetivo final y quedaron satisfechos con la forma de colaboración que realizaron”, dice.

Pero Lee también sugiere que los líderes de recursos humanos pueden y deben crear pequeños hitos para los equipos y verificar que se cumplan esos objetivos. Luego programa chats con empleados individuales para ver si están satisfechos con los miembros de su equipo y la forma en que se está haciendo el trabajo, dice.

“Si surgen problemas en este proceso, es muy probable que haya problemas con la colaboración”, dice.

Comprensiblemente, habrá baches en el camino en una situación que es nueva para muchas empresas. Es importante reconocer que no tienes todas las respuestas. Ser honesto y auténtico en sus comunicaciones contribuirá en gran medida a obtener la aceptación de los empleados cuando necesite hacer cambios en el futuro.

“Cuando las personas están involucradas en el proceso de ideación y resolución de problemas”, dice Smith, “se sienten escuchadas involucradas y tienen un sentido de propiedad en las soluciones”.

Kate Rockwood es una escritora independiente con sede en Chicago.

Ilustraciones de CJ Burton para HR Magazine.

¿Cómo se gestiona una fuerza de trabajo híbrida?

4 cosas a tener en cuenta al administrar una fuerza laboral híbrida

  1. Sumerja a los nuevos empleados en la cultura de la empresa. Su fuerza laboral es tan buena como las personas que contrata.
  2. Repensar las reuniones. 8 3 %
  3. No espíe a sus empleados para garantizar la productividad.
  4. Sea transparente sobre sus futuros planes de trabajo virtual.

¿Qué es un enfoque híbrido para trabajar?

Un modelo de trabajo híbrido es un plan que incorpora una combinación de trabajo en la oficina y remoto en el horario de un empleado. En ocasiones, los empleados tienen la capacidad de elegir cuándo trabajar desde casa y cuándo ir a la oficina. No existe un modelo híbrido único para todos.

Video: hybrid workforce